Jumat, 27 April 2012

VISI MISI


Mission, Vision, and Values


Alomet & Friends adalah perusahaan konsultan MANAJEMEN STRATEGI berbasis pada manajemen OPERASIONAL, PROSES dan TEKNOLOGI.
ALOMET & FRIENDS dibentuk pada tahun 2001 dan beroperasi secara efektif sejak tahun 2003 oleh beberapa orang SENIOR EKSEKUTIF yang telah berpengalaman kerja lebih dari 20 tahun, berlatar belakang PENDIDIKAN DASAR INSINYUR alumni INSTITUT TEKNOLOGI BANDUNG dan UNIVERSITAS INDONESIA, dan PENDIDIKAN LANJUTAN dibidang manajemen operasional dan produksi, keuangan dan perbankan, pemasaran dan komunikasi , sumberdaya alam dan sumber daya manusia dari berbagai perguruan tinggi BERMUTU DAN TERKEMUKA di luar negeri.
Mempersiapkan dan menyediakan JASA dan PRODUK USAHA UNGGULAN DIBIDANG KONSULTANSI, PENDIDIKAN DAN PELATIHAN MANAJEMEN STRATEGI berbasis manajemen operasional, proses dan teknologi untuk penggunanya, dalam rangka MENINGKATKAN DAYA SAING DAN KEBERLANJUTAN USAHA JANGKA PANJANG PERUSAHAAN PERUSAHAAN PENGGUNANYA, sehingga dapat memberi manfaat dan kesejahteraan bersama.

Menjadi perusahaan KONSULTAN MANAJEMEN STRATEGI NASIONAL yang BERKUALITAS , dapat DIANDALKAN, dapat DIPERCAYA dalam dekade mendatang yang dapat MEMBANGUN KESETARAAN dan KEMITRAAN dengan perusahaan perusahaan nasional dan multinasional selaku penggunanya, untuk memenangkan persaingan dan keberlanjutan usahanya.

Menjunjung tinggi dan mengutamakan KEJUJURAN, INTEGRITAS, PROFESIONALISME, KETERBUKAAN, KESETARAAN DAN RESPEK terhadap sesama dalam proses bekerja untuk mencapai tujuan.

Manajemen pen-CITRA-an & manajemen AKSI,….. BERBEDA JAUH


Manajemen pen-CITRA-an & manajemen AKSI,….. BERBEDA JAUH

http://www.alomet.net/?p= 
Alomet kembali ke ruang publik pada bulan November dan Desember 2010, dengan menyelenggarakan Strategic Workshop.
Setelah 2 tahun ALOMET & Friends tidak menyelenggarakan kegiatan workshopnya karena disebabkan berbagai hal, maka pada tanggal 15-16 November serta 8-9 Desember 2010 kembali menyelenggarakan workshopnya dengan judul : “Merancang Perusahaan SERVICE EXCELLENCE” dan “Merancang Perusahaan BERBIAYA RENDAH” berbasis ARSITEKTUR BISNIS bertempat di MERCANTILE, World Trade Center, Jakarta.
Seperti halnya workshop-workshop sebelumnya, program workshop Alomet kali ini kembali dihadiri oleh para Direksi  serta Senior Manager perusahaan dan lembaga pemerintahan  dan memperoleh apreasi BAIK dari para pesertanya.
Alomet kali ini kembali mengundang 2 orang pembicara tamu yakni :
  1. Prof. Dr Yuri Zagloel, guru besar ilmu Quality  Manajemen dari Universitas Indonesia
  2. Ir. Adirizal Nizar MBA, yang pernah menduduki posisi Direktur Toyota Astra Internasional

Manajemen AKSI (PDCA) di Jepang

PDCA adalah akronim manajemen dari PLANNING, DOING, CHECKING & ACTION  yang digunakan bangsa Jepang untuk mengelola Usaha  dan Industrinya yang diinspirasi oleh Prof Edward DEMING, guru kualitas bangsa Jepang pada tahun 1950-1970-an yang berkebangsaan Amerika.
Akronim ini selalu disebut-sebut dan dinyatakan oleh kedua pembicara tamu tersebut di atas, sebagai dasar untuk meningkatkan PRODUKTIVITAS dan DAYA SAING untuk keberlanjutan usaha perusahaan jangka panjang.
Ilmu-ilmu manajemen apapun yang berkembang di dunia yang berasal dari barat dan masuk ke Jepang tidak pernah menggoyahkan kedudukan PDCA sebagai akar ilmu dasar manajemen Jepang untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan konsumennya baik internal maupun eksternal, sehingga PDCA adalah dasar manajemen Jepang untuk ber-AKSI para pekerja dan pimpinan perusahaannya guna memenangkan persaingan.
Berbasis kepada PDCA inilah, industri-industri Jepang mengembangkan ilmu manajemennya sendiri seperti KEIZEN, KANBAN, GENCHI GENBUTSU dll  yang oleh pakar manajemen barat disebut Continuous Improvement, Just in Time dan Walk the Talk.
Inti dari semua tema manajemen tersebut di atas adalah bagaimana meningkatkan kualitas barang sekaligus menekan biaya perusahaan (costs of company) melalui penghematan, mengurangi pemborosan, dll, sehingga konsumen memperoleh harga barang yang rasional dan makin murah dari waktu ke waktu.
Sebetulnya  hal ini pulalah yang menginspirasi perusahaan-perusahaan KOREA maupun CINA dalam membangun industrinya untuk memenangkan persaingan global. Konsistensi dalam ilmu manajemen diikuti pula oleh konsistensi dalam penggunaan teknologi.
Teknologi buat bangsa Jepang, Korea dan China adalah untuk meningkatkan produktivitas dan kesejahteraan melalui penggunaannya yang efektif, dan bukan untuk GAYA Hidup.

Manajemen Pen-CITRA-an (PDCA) di Indonesia

Berdasarkan pengamatan penulis, PDCA di Indonesia cukup dikenal pada awal tahun 80an – 90an. Ilmu dasar manajemen ini cukup popoler pada saat itu bersamaan dengan isu-isu manajemen Total Quality Management (TQM), Quality, Cost & Delivery (QCD), dll, tetapi dalam perjalanannya ternyata pengetahuan dan ilmu ini menjadi tenggelam dengan maraknya ilmu manajemen REKAYASA KEUANGAN dan PENCITRAAN di fakultas Ekonomi, ilmu Komunikasi dan Sekolah-sekolah Bisnis di Indonesia.
Ilmu-ilmu manajemen “REKAYASA” untuk jalan pintas  inilah yang menyebabkan banyak dari kita tidak mengenal dan memahami apa hubungan antara PROSES, BIAYA, dan DAYA SAING. Yang terjadi justru PEMBOROSAN dan PEMBOHONGAN di mana-mana, mulai dari pemerintahan sampai di sektor-sektor swasta.
Pemborosan terlihat dari cara berpikir dan bekerja yang lebih mementingkan “Citra” dari pada “Realita”, tidak paham hubungan antara INFRASTRUKTUR, PROSES BISNIS, BIAYA dan  DAYA SAING, sehingga hanya di Indonesialah yang terjadi keadaan di mana Infrastruktur jalan di tempat, tetapi pemerintahnya mengklaim bahwa Ekonomi kita telah tumbuh….
Banyak pakar manajemen tidak dapat membedakan mana yang lebih penting atau memahami hubungan sebab akibat antara PROSES dan KUALITAS KERJA (Quality) dengan RISIKO KERJA (risk). Yang berkembang justru ilmu MANAJEMEN AUDIT DAN RISIKO dengan segala atributnya, sampai-sampai praktek-praktek INNOVATION maupun ENTREPRENEURSHIP menjadi JARGON KOSONG.
Kemudian program REFORMASI BIROKRASI hanya menjadi RETORIKA para pejabat tanpa perbaikan pelayanan kepada masyarakat karena ketidakpahaman tentang PROSES BISNIS yang selalu disamakan dengan SOP (Standard Operating Procedure), padahal dana  proyek reformasi yang telah dikeluarkan jutaan dollar terutama untuk investasi di bidang teknologi Informasi yang berasal dari pinjaman luar negeri.
Saking maraknya ilmu-ilmu manajemen rekayasa tersebut di perusahaan-perusahaan maupun BUMN, karena proses pendidikan dan pelatihannya berbasis PUSH and COMMISSION  management di kalangan eksekutif, membuat para pekerja dan profesional di perusahaan maupun lembaga pemerintahan menjadi MAKIN BINGUNG dan APATIS tentang alat-alat manajemen (management tools) yang mana yang akan dipakai, sementara teriakan atau pernyataan tentang MANAJEMEN KINERJA terus didengung-dengungkan oleh para pemimpin bangsa dan pemimpin perusahaan tanpa memahami MAKNA dan CARA nya mengukur kinerja, karena memang tidak paham tentang apa yang dimaksud dengan PENGUKURAN KINERJA (Measurement & Performance) sehingga wajarlah bila penulis berkesimpulan bila PDCA di Indonesia menjadi :
PLANNING too much, ………Terlalu banyak berwacana dan kemauan
DOING nothing…………………Tidak ada yang dikerjakan karena kebanyakan ngomong
CHECK everything…………….Periksa segala macam administrasi karena takut diAudit
ACTION for image…………….Untuk pencitraan
Untuk mengembalikan Daya Saing anak negeri yang terus terpuruk sampai saat ini, tidak ada jalan lain bagi Alomet & Friends untuk terus mengingatkan publik bahwa sebaiknya kita kembali kepada manajemen AKSI yang lebih substantive dibanding manajemen pen-CITRA-an yang akhirnya menjadi manajemen keBOHONGAN. Untuk itu pada bulan Februari ini kami kembali menyelenggarakan public workshop untuk manajemen AKSI.. lihat disini

Cause Effect Relationship : Menangkal “INI SALAH SIAPA?”


Cause Effect Relationship : Menangkal “INI SALAH SIAPA?”

http://www.alomet.net/?p=1094
Oleh : Hendri Teja

Dosa siapa? Ini dosa siapa? Salah siapa? Ini salah siapa? Jawabnya ada di relung hati ini
Dosa Siapa Ini Dosa Siapa, Ebiet G. Adhe
Lagu ini dinyanyikan sahabat saya, pada suatu sore, pada salah satu warung kopi modern khas metropolitan. Sahabat saya, seorang direktur marketing PT X berkisah tentang benang kusut yang melingkar-lingkar di ruang rapat evalusi perusahaan tadi siang.
Dirut PT X gusar nian. Laporannya penjualan sampai-sampai dibanting ke meja karena target perusahaan tidak tercapai. Bagian pemasaran pun dituding. Alih-alih nrimo, sahabat saya yang merasa sudah bekerja mati-matian lekas protes keras.
“Kegagalan ini adalah akibat kualitas produk yang rendah dan waktu pengiriman yang tidak kunjung tepat sehingga konsumen pun ogah-ogahan,” ungkapnya kepada saya selepas menyeruput kopi.
Sadar posisi, direktur operasional pun segera membantah, menyalahkan keterlambatan input bahan baku, mesin-mesin produksi yang ketinggalan zaman, sumber daya manusia yang kurang terampil. Bagian logistik dan SDM dipanggil untuk mempertanggungjawabkan kelemahan tersebut. Dan tentu saja, keduanya pun berkilah. Walhasil, alih-alih selesai saling tuding ini malah menjurai bak benang kusut.
Konon kisah sahabat saya itu adalah cerita keseharian. Dalam evaluasi perusahaan, kita acap kesulitan mengidentifikasikan suatu kebelumtercapaian. Banyak nian pertanyaan bermunculan. Apa akar sumbernya? Siapa pelakunya? Bagaimana dampaknya bagi perusahaan?
Tentu saja, yang terparah, adalah menentukan pangkalbalanya. Setiap divisi cenderung melemparkan 1001 argumen, yang acapkali terkesan sebatas membentengi diri agar tidak dicap sebagai si biang onar.
Jadi siapa sebenarnya yang salah? Atau jangan-jangan malah tidak ada yang bersalah?

Cause Effect Relationship

Suatu perusahaan adalah suatu organisasi. Di dalam organisasi terjadi konversi dari input menjadi output yang memerlukan banyak proses yang saling berhubungan dari fungsi-fungsi struktural yang ada. Misalnya produksi, keuangan, marketing, IT, logistik dan lainnya.
Ratusan atau ribuan proses ini saling terhubung, terintegrasi dan terstruktur dinamakan dengan proses bisnis (business process). Business processakan berkembang terus sejalan dengan berkembangnya organisasi.
Untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang berkelanjutan makabusiness process tersebut hendaknya dirangkai dalam suatu frameworkarsitektur bisnis. Kerangka kerja ini memiliki hubungan sebab akibat (cause effect relationship) antara indikator kinerja penentu dengan indikator kinerja ikutan.
Maka jika suatu perusahaan ingin meningkatkan penjualan, tidak semata bicara penjualan tetapi juga fungsi-fungsi yang terkait dengan penjualan.
Ambil contoh, disepakati bahwa untuk meningkatkan penjualan, maka perusahaan harus menawarkan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Harus ada produk atau jasa perusahaan yang lebih baik dalam hal kualitas, lebih cepat dalam hal penyerahan dan lebih murah dalam hal biaya yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggannya. Intinya seorang pelanggan berharap adanya produk dan jasa yang betterfaster dan cheaper.
Untuk dapat mencapai ketiga prinsip dasar itu, maka perlu dilakukan peningkatan kualitas dari komponen perspektif produksi, misalnya suplier, logistik, produksi, operasi, penjualan, pelayanan, hubungan masyarakat. Komponen perspektif produksi tidak mungkin berkualitas jika komponen perspektif organisasi dan pembelajaran tidak berada dalam kondisi baik. Komponen perspektif organisasi dan pembelajaran misalnya sumber daya manusia, teknologi dan informasi, serta organisasi dan kebijakan. Intinya, setiap fungsi tersebut bukan sekedar saling berkaitan, melainkan memiliki hubungan sebab akibat.
Dalam kasus sahabat saya, bagaimanapun hebat kompetensinya, jika yang dijual perusahaan adalah jeruk busuk, siapa yang mau membeli? Entah busuk sewaktu baru di petik, atau busuk dalam proses pengiriman. Konsumen tentu akan kecewa. Consumer complaint meruyak dan perusahaan mengalami kerugian.
Idealnya, harus dilakukan peningkatan kualitas produk. Mungkin dengan menggunakan bibit unggul, proses pertanian modern, atau pemupukan intensif sehingga jeruk tersebut dapat tahan lama. Selanjutnya, proses pengiriman pun dipersingkat atau dibekali dengan perkakas yang dapat mempertahankan kesegaran produk. Walhasil, jeruk-jeruk tersebut dapat tiba di end user dalam keadaan fresh.
Kepuasan konsumen menjadi hal penting, karena jika seorang konsumen merasa puas ia akan menjadi pelanggan. Menurut Kotler (1996), pelanggan yang terpuaskan akan : 1) melakukan pembelian ulang; 2) mengatakan hal-hal yang baik tentang perusahaan kepada orang lain; 3) kurang memperhatikan merek ataupun iklan produk pesaing; 4) membeli produk yang lain dari perusahaan yang sama. Intinya, kepuasan konsumen akan mendorong peningkatan kinerja dari segi pendapatan, serta jaminan utama dari keberlanjutan perusahaan.
Kembali ke kasus sahabat saya tadi, lalu siapa yang salah? Menurut saya semua bagian yang terkait dengan penjualan turut berkontribusi. Yang perlu dilakukan kemudian adalah menyusun suatu alat untuk mengukur besaran masing-masing kontribusi kesalahan dari bagian-bagian tersebut.
Alih-alih nyengir kuda, kening sahabat saya malah berkerut.
“Ok, bro. Saya akan berhenti bernyanyi. Tapi, bagaimana dan siapa yang berkompeten mengukurnya?”
Nah! Kalau pertanyaan ini akan kita bahas pada artikel selanjutnya.

satu komentar to Cause Effect Relationship : Menangkal “INI SALAH SIAPA?”


  • Muhamed Zacky says:
    its true, brur.
    Salah satu alat yang ampuh untuk menganalisa dan mencari penyebab kegagalan atau kesalahan adalah cause effect diagram yang juga terkenal dengan sebutan Fish Bone diagram atau Ishikawa Diagram karena penemunya adalah Prof Ishikawa.
    Alat sederhana ini sangat banyak digunakan perusahaan jepang dan jerman dalam membangun industrinya untuk berdaya saing, tetapi kurang populer di Indonesia. Karena kita lebih suka menganalisa dan mengutak ngutik rasio keuangan untuk meningkatkan kinerja.
    Makanya kita tidak pernah bisa bersaing dan sulit maj

Seri Proses Bisnis 1


Seri Proses Bisnis 1

http://www.alomet.net/?p=1062 

ALOMET Sharing Knowledge

Oleh : Mathiyas Thaib

Artikel SERIAL ini yang berformat tanya-jawab, dimaksudkan untuk PENCERAHAN dan PELURUSAN pengetahuan dan pemahaman tentang PROSES BISNIS yang berkembang di masyarakat pada saat ini, agar penerapannya tidak menyimpang dari maksud dan tujuan penggagasnya yaitu DR MICHAEL HAMMER yang berasal dari Massachusetts Institute of Technology (MIT) USA.
Sebagian artikel ini pernah dimuat dalam majalah BUSINESS REVIEW Edisi Juni 2011

1. Apa yang dimaksud dengan PROSES BISNIS (Business Process)?

PROSES adalah kumpulan kegiatan atau aktivitas kerja.
PROSES BISNIS adalah KUMPULAN PROSES di dalam sebuah perusahaan (jumlahnya mungkin puluhan, ratusan bahkan ribuan) yang terstruktur dan teratur sedemikian rupa sehingga menghasilkan sebuah nilai tambah bagi proses proses berikutnya, yang pada khirnya menghasilkan sebuah produk atau jasa yang memberikan manfaat dan berdaya guna bagi penggunanya.
PROSES BISNIS merubah MASUKAN (input) baik itu data, informasi, dokumen ataupun bahan baku menjadi KELUARAN (output) dalam bentuk informasi lebih lengkap, produk setengah jadi atau produk jadi, atau jasa yang telah bernilai tambah untuk dapat dimanfaatkan lebih lanjut dalam proses berikutnya. Oleh karenanya setiap proses bisnis harus dirumuskan, direncanakan dan dirancang secara sistematis dan terstruktur sehingga mudah untuk dilaksanakan, ditelusuri dan diperbaiki, sehinga sebuah proses bisnis bisa terdiri dari banyak sub-sub proses (lihat gambar 1 dan 2).
Dalam merancang atau merencanakan proses bisnis sebuah perusahaan yang perlu diketahui secara mendasar antara lain adalah :
  • Perusahaan akan memproduksi barang atau jasa apa
  • Kemudian perusahaan memproduksi untuk siapa
  • Orang-orang atau fungsi-fungsi pokok apa dan utama yang diperlukan untuk memproduksinya
  • Bahan baku atau materialnya dalam bentuk apa dan berasal dari mana.
  • Hal dasar lain yang cukup penting untuk diketahui adalah makin sederhana proses bisnis sebuah perusahaan adalah makin baik.

2. Apa latar belakang pentingnya penerapan proses bisnis di sebuah perusahaan?

Dr. Michael Hammer seorang guru besar Massachusetts Institute of Tecnology (MIT) dalam bukunya yang sangat populer pada tahun 90 an, “Business Process Reengineering” bermaksud menawarkan gagasan dan idea untuk menyederhanakan cara-cara bekerja korporasi dan pemerintah yang sudah terlanjur menjadi sangat birokratis, yang menyebabkan ketidak efisienan dan sangat sulit diintegrasikan, sehingga sangat sulit dalam pendayagunaan teknologi informasi.
Proses bisnis hakekatnya adalah menawarkan alternatif untuk menggantikan sistem dan prosedur yang telah berpuluh-puluh tahun dipakai dalam mekanisme organisasi yang akhirnya cenderung menyebabkan organisasi perusahaan atau lembaga pemerintahan menjadi terkotak-kotak atau terbentuknya silo-silo organisasi yang sangat birokratis karena mengutamakan prosedur.
Sistem dan prosedur sangat taat azas untuk kepentingan fungsi-fungsi organisasi, sehingga sering melupakan tujuan akhir organisasi yang seharusnya berorientasi untuk kepentingan pemangku kepentingannya.

3. Siapa perusahaan-perusahaan kelas dunia yang sukses dan dapat dijadikan contoh dalam menjalankan proses bisnis?

Banyak sekali perusahaan kelas dunia yang telah mendayagunakan proses bisnis di dalam manajemen perusahaannya guna memenangkan persaingan secara berkelanjutan dengan metoda yang sangat baik dan karena keberhasilannya perusahaan-perusahaan tersebut telah menjadi contoh bagi perusahaan kelas dunia lainnya. Perusahaan tsb al : Toyota, General Electric dll.
TOYOTA Inc, telah menjadi industri otomotif terbesar di dunia dan peraih rasio keuntungan terbesar secara global dibanding industri otomotif global lainnya di dunia, baik yang berasal dari Amerika maupun Eropa. Rasio keuntungan ini dapat terjadi karena proses bisnis yang efisien dan efektif, sampai-sampai metodanya yang dikenal dengan nama TOYOTA PRODUCTION SYSTEM telah banyak diadopsi oleh perusahaan- perusahaan kelas dunia lainnya di luar bisnis manufacturing, al dunia perbankan dan industri kesehatan (Rumah Sakit).
Saat ini Toyota sedang dan terus mengembangkan serta memperbaiki sistem dan proses manajemennya yang disebutnya LEAN PROCESS MANAGEMENT (Manajemen Proses Untuk Mengurangi Pemborosan).
Karena proses bisnisnya yang handal, Toyota berhasil menghasilkan produk mobil kelas atas yang sangat terkenal secara global yaitu mobil bermerk LEXUS, padahal selama ini Toyota dikenal selaku produsen mobil kelas tengah yang berbiaya rendah. Lexus terkenal memiliki spesifikasi dan kualitas mobil kelas atas seperti mobil Mercedes dan BMW, tetapi biayanya relatif lebih rendah. Kenapa rendah ?…. karena proses pembuatannya yang sangat efisien dan efektif walaupun material dan rancangannya sangat berkelas.
Disamping Toyota ada sebuah perusahaan lagi yang sangat terkenal secara global yakni GENERAL ELECTRIC yang berasal dari Amerika, yang metodanya juga diadopsi oleh banyak perusahaan global lainnya. Metoda tsb bernama CHANGE ACCELERATION PROCESS atau CAP. Semua bertujuan untuk memenuhi tuntutan pelanggan yakni berbiaya rendah, penyerahan produk tepat waktu dan berkualitas tinggi (Faster, Better and Cheaper).

4. Bisa dijelaskan dan contoh perusahaan yang gagal menjalan proses bisnis sehingga berdampak pada kinerja bisnisnya?

Tentunya ada…., beberapa bulan yang lalu masyarakat disuguhkan sebuah berita yang sensasional dari sebuah perusahaan penerbangan BUMN, yang telah menelantarkan hampir seluruh para penumpangnya di seluruh bandara dalam negeri karena perusahaan tsb ingin memakai sebuah aplikasi komputer yang super canggih yang bernama Integrated System Operation Control (ISOC) tanpa terlebih dahulu membenahi atau memperbaiki proses bisnisnya.
Akibatnya seluruh jadwal penerbangan menjadi kacau balau selama kurang lebih 2 minggu, penumpangnya banyak yang protes dan marah-marah dan reputasi perusahaan menjadi berantakan dan akibat yang paling fatal adalah turunnya kepercayaan masyarakat terhadap kualitas layanan dan manajemen perusahaan penerbangan BUMN tsb, sehingga beberapa bulan kemudian pada saat perusahaan tsb melepas saham perdananya, harganya anjlok di bawah perkiraan semula dan itu berlangsung terus sampai dengan saat ini.
Hal ini adalah sebuah contoh konkrit terhadap pengabaian atau ketidakpahaman tentang apa itu sebenarnya proses bisnis tetapi suka sekali menonjolkan pembelian dan penggunaan aplikasi teknologi informasi yang super canggih.
Semua ini sangat bertentangan dengan makna dan pengertian yang diberikan oleh Michael Hammer, bahwa pendayagunaan teknologi informasi, baru akan berdaya guna maksimum bila proses bisnisnya telah benar dan simple. Jadi bila proses bisnisnya ribet atau ngawur jangan berharap teknologi informasi akan berdaya guna, bahkan yang terjadi adalah sebaliknya.

 5. Apa saja ukuran keberhasilan sebuah proses bisnis?

Ukuran keberhasilan pendayagunaan proses bisnis perusahaan, adalah tergantung dari PERSPEKTIF SIAPA atau siapa yang merasakan manfaat produk atau jasa perusahaan tersebut.
Untuk itu ada beberapa pemangku kepentingan utama dalam setiap perusahaan yang dapat merasakan hasil sebuah proses bisnis di perusahaan, antara lain adalah pelanggan atau customer, karyawan perusahaan tersebut, para supplier atau vendornya dan para pemegang sahamnya, untuk itu mari kita lihat manfaat untuk setiap perspektif seperti yang ditekankan oleh pengetahuan dan metodologi BALANCED SCORECARD (lihat gambar 3).
PERSPEKTIF PELANGGAN, kalau pelanggan atau customer merasakan bahwa produk atau jasa yang dibelinya dapat diterima tepat waktu, biayanya relatif rendah serta kualitas dan spesifikasinya memenuhi keinginannya sesuai yang dijanjikan dalam brosur-brosurnya maka perusahaan tersebut pasti telah menjalankan proses bisnis dengan benar, dengan metoda yang benar.
PERSPEKTIF INTERNAL PROSES, kalau karyawan perusahaan merasakan proses kerja di dalam perusahaannya tidak terlalu birokratis, pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat dan jelas serta semua kegiatan dan aktivitas dapat ditelusuri dengan jelas bila ada kesalahan atau upaya untuk melakukan perbaikan, maka perusahaan tersebut telah memiliki rancangan proses bisnis yang benar yang berakibat internal proses bisnisnya menjadi baik.
PERSPEKTIF SUPPLIER, kalau sebuah perusahaan selaku supplier perusahaan lain merasakan bahwa berhubungan dengan sebuah perusahaan tertentu sebagai pelanggannya kemudian perusahaan tsb sangat jelas dalam merumuskan keinginan atau kebutuhannya untuk dipenuhi, termasuk di dalamnya soal spesifikasi, waktu penyerahan dan harga yang rasional serta soal pembayaran dan penagihan yang tepat janji maka pasti perusahaan tersebut telah memiliki proses bisnis yang benar.
Bila ketiga pemangku kepentingan tersebut yaitu pelanggan, karyawan dan vendor telah marasakan manfaat yang baik berhubungan dengan perusahaan tersebut. Maka itulah ukuran keberhasilan sebuah pendayagunaan proses bisnis.
Kalau ketiga pemangku kepentingan disebutkan di atas telah merasakan manfaatnya maka pemangku kepentingan lainnya yang sangat penting yaituPEMEGANG SAHAM pasti juga akan merasakan manfaatnya, karena dengan proses kerja yang baik dan lancar pasti akan meningkatkan produktivitas (productivity) dan pendapatan (revenue) perusahaan, dan hal ini tentunya akan meningkatkan nilai saham perusahaan (Lihat gambar 3).

Seri Proses Bisnis 2


Seri Proses Bisnis 2

http://www.alomet.net/?p=1079 

ALOMET Knowledge Sharing

Oleh : Mathiyas Thaib

6. Apakah proses bisnis bisa dihubungkan dengan budaya perusahaan, budaya negara, sistem kerja, keuangan, filosofi perusahaan?

Terkait dengan pertanyaan budaya dan filosofi perusahaan dapat dijelaskan sebagai berikut:
Filosofi perusahaan selalu diterjemahkan atau diwujudkan ke dalam misi (mission) dan tata nilai atau keyakinan (values)perusahaan.
Sedangkan cita-cita perusahaan selalu diterjemahkan ke dalam visi (vision) perusahaan.
Mission adalah sebuah rumusan dasar pemikiran dan keinginan para pemilik, pendiri penerus perusahaan pada saat mendirikannya atau melanjutkannya dalam konteks mengapa perusahaan harus ada atau harus berlanjut, sehingga harus dapat menjawab pertanyaan mendasar “ Perusahaan didirikan untuk apa dan untuk siapa “ (Why do the company exist).
Sedangkan Values (bukan value) adalah nilai-nilai kepercayaan atau keyakinan apa yang akan ditanamkan dalam perusahaan sehingga muncul kebiasaan-kebiasaan kerja sehari-hari.
Berdasarkan pemahaman mission dan values di atas, maka bila perusahaan dibentuk dan dibangun untuk menciptakan dan menambah nilai kekayaan para pemegang saham (shareholder) semata, maka jadilah perusahaan tersebut bersifat mengarah kepada kapitalisme.
Bila perusahaan dibentuk dan dibangun untuk menciptakan manfaat dan kesejahteraan bagi pemangku kepentingannya (stakeholder), maka terbentuklah perusahaan tersebut menjadi perusahaan yang mengutamakan kemanfaatan dan kesejahteraan bersama. Seperti perusahaan global yang berasal dari Eropa Utara (seperti Jerman, Swedia, Norwegia, Finlandia, Denmark, Prancis, dll). Dan ini pula sebetulnya yang menjadi cita-cita Bung Hatta peletak ekonomi berbasis sosialisme Indonesia.
Sedang nilai-nilai keyakinan yang ingin ditanamkan (values) dalam perusahaan sangat tergantung misi (mission) tersebut di atas, karena biasanya perumusanmission dan values biasanya dilaksanakan sejalan dalam prosesnya.
Misi yang kapitalis selalu mengutamakan kepentingan individual dan kepentingan pemegang sahamnya, sedangkan misi sosialisme selalu mengutamakan kepentingan seluruh pemangku kepentingan. Sedangkan proses bisnis adalah alat atau metode manajemen yang dapat dipakai oleh kedua filosofi di atas untuk merumuskan strategi usahanya dan menjabarkan proses kerjanya guna mencapai tujuannya.

7. Bagaimana pengalaman anak-anak bangsa USA, Jepang, Korea, China dalam menjalankan proses bisnis, sehingga mereka bisa mengungguli bangsa barat ?

Banyak perusahaan global yang telah menjalankan kaidah-kaidah atau metoda proses bisnis yang sangat berhasil di dunia, baik yang berasal dari Amerika, Jepang dan China seperti yang disebutkan di atas ; antara lain Toyota (Jepang), GE (Amerika), Huawei (China)
Disamping perusahaan perusahaan tsb yang sangat dikenal secara global, sebetulnya hampir semua perusahaan-perusahaan global telah menerapkan konsep-konsep dan kaidah-kaidah proses bisnis dengan benar.
Sebut saja Google (Amerika) sebagai platform teknologi informasi global untuk mesin pencari (Search Engine) yang sangat banyak di dayagunakan oleh kita-kita semua, tidak mungkin akan dapat membuat aplikasi-aplikasinya tanpa rancangan proses bisnis terlebih dahulu atau Amazon.com (Amerika)sebagai toko buku virtual terbesar di dunia juga harus merancang proses bisnisnya terlebih dahulu sebelum membuat aplikasi-aplikasi layanannya secara virtual.
Demikian pula halnya produk-produk China yang telah menyerang pasar dalam negeri kita, sehingga kita menjadi heboh dan kebakaran jenggot. Produk-produk China dapat dijual murah bukan karena harga dumping atau murahnya biaya tenaga kerja seperti yang diisukan selama ini, mereka telah membalik logika bisnis yang diajarkan teori-teori management barat selama ini.
Untuk itu Lihatlah kutipan dari buku “Dragon at Your Door, How Chinese Cost Innovation is disrupting Global Competition“ dibawah ini:
Produk produk Cina berbiaya rendah bukan hasil penghematan input dan biaya perusahaan dalam bentuk material, mesin ataupun sumber daya manusia, tetapi merupakan hasil pendayagunaan pengetahuan sumber daya, proses dan teknologi yang maksimum. Sehingga semua ini akan menghasilkan pengurangan biaya yang bersifat exponential.
Li Guo Jie, CEO “ Dawning” Supercomputer
Masalahnya kenapa mereka bisa……, lihat pernyataan di bawah ini:
CHINA telah membalikkan Logika Bisnis, sesuatu yang tidak dipelajari dan tidak dilakukan bangsa barat, dengan cara al :
  • Membangun dan menciptakan teknologi tinggi dengan memperbaiki proses bisnis 
  • Merancang proses bisnis untuk riset dan pengembangan dengan biaya rendah. 
  • Mencari dan menciptakan alternatif teknologi yang berbiaya rendah.
  • Menggunakan arsitektur terbuka (Open Sources) untuk tidak tergantung dengan arsitektur tertutup (proprietary systems) yang berbiaya tinggi.
Masalahnya bagi kita adalah produk-produk unggulan global tersebut menjadi ternama di Indonesia, bukan karena cara membuatnya tetapi karena promosi merknya (Brand) yang sangat hebat dan kita selalu bertindak selaku pengguna dan pemakai. Selanjutnya kita tidak pernah mencari tahu “Koq, kenapa mereka bisa…………….”?

8. Bagaimana proses bisnis dapat dijalankan terkait dengan visi misi perusahaan ?

Tentu saja proses bisnis harus dapat dijalankan sesuai dengan misi, visi, dan values perusahaan, sebab memang itulah maksud dari pada proses bisnis yaitu mencapai tujuan perusahaan jangka panjang (Competitiveness & Sustainability).
Permasalahannya bagaimana mewujudkannya??
Untuk dapat mewujudkan proses bisnis yang benar maka kita tidak dapat bekerja secara instan seperti layaknya pebisnis perantara yang sekarang lebih terkenal dengan nama pebisnis calo atau makelar yang bermental instan, tetapi harus bermental Industrialis dimana setiap pencapaian tujuan selalu ada tahapan-tahapan yang harus dilalui.
Tahapan-tahapan ini dapat diwujudkan melalui metodologi dan kaidah-kaidah Arsitektur Bisnis perusahaan yang kami sosilisasikan selama ini kepada publik.
Arsitektur Bisnis adalah :
Rancangan atau cetak biru (blue print) proses bisnis sebuah perusahaan yang menggambarkan hubungan keterkaitan antara berbagai tujuan strategis perusahaan (strategic purpose) seperti Misi, Visi, Tata nilai dengan aktivitas kerja pimpinan dan karyawannya dalam sebuah peta strategi (Strategic Map) dan peta proses operasional (Process and operational map), dengan penjabaran dan uraian lebih lanjut, termasuk di dalamnya rumusan penawaran nilai (Value proposition) produk dan jasa kepada pelanggannya. (Lihat gambar 4)
Peta strategi merupakan landasan utama organisasi perusahaan untuk proses operasional perusahaan dalam pencapaian tujuan strateginya, yang dilengkapi dengan komponen-komponen kerjanya yang terhubung satu sama lain, termasuk dengan lingkungannya disertai dengan prinsip-prinsip penggunaan dan perbaikannya.
Sehingga yang terpenting dalam menjalankan organisasi perusahaan yang fokus kepada strategi adalah konsistensi dalam perumusan, perancangan, perencanaan dan eksekusi proses bisnis perusahaan.
Sehingga Robert Kaplan dan David Norton, dua orang pencetus gagasan pengetahuan Balanced Scorecard perusahaan menyatakan sbb :
The true and real company strategic planning is how to link strategic thinking to operation management.

9. Bapak pernah menjelaskan seputar human capital dan profesionalisme yang dikaitkan dengan proses bisnis, Bisa dijelaskan?

Disamping isu modal sumber daya manusia (Human capital) dan Profesionalisme , saat ini yang perlu juga harus dipahami adalah pengertian tentang “People, Process and Technology“ yang dilontarkan pertama kali oleh Prof John Boudreau (University Southern California Marshall School of Business) yang menghubungkan bagaimana keterkaitan manusia dengan teknologi secara benar melalui proses kerja yang sesuai dan karena hal ini pulalah tercipta produk-produk baru dari perusahaan global yang makin terjangkau bagi masyarakat banyak, baik dari segi penggunaan maupun daya beli.
Komponen terpenting dalam perusahaan yang ingin memperbaiki kinerjanya untuk keberlanjutan usahanya adalah sumber daya manusia dan peta proses kerja, sehingga setiap karyawan mengetahui, dia bekerja untuk apa, untuk siapa dan dengan cara apa.
Keterkaitan ini dapat terwujud melalui sebuah rancangan yang disebut ARSITEKTUR BISNIS.
Arsitektur bisnis selalu terdiri dari dua buah peta utama yakni peta strategi perusahaan (Strategic Map) untuk arahan cara bekerja dalam rangka memenuhi target dan tujuan rencana jangka panjang perusahaan dan yang kedua adalah peta operasional perusahaan (Operational Map) untuk arahan cara bekerja dalam rangka memenuhi target dan tujuan rencana jangka pendek perusahaan.
Peta operasional perusahaan selalu mengandung komponen proses utama (Core Process) dan proses penunjang (Supporting Process), sebagai contoh lihat gambar-gambar dibawah ini, yang kami rancang untuk klien-klien kami.
Bila perusahaan konsisten dalam merekrut dan mengembangkan karyawannya serta pendayagunaan teknologinya, maka proses utama (Core Process) perusahaan menjadi landasan utama manajemen sumber daya manusianya untuk merekrut, mengembangkan dan merencanakan pendidikan dan pelatihan.
Jangan terbalik-balik seperti yang terjadi selama ini, karyawan yang direkrut yang seharusnya untuk proses utama, ternyata lebih banyak memiliki latar belakang pendidikan dan kompetensi untuk proses penunjang. Kemudian karyawan yang bekerja di proses penunjang mendapatkan imbalan atau apresiasi lebih tinggi dari pada karyawan yang bekerja di proses utama.
Hal ini memang selalu terjadi selama ini, karena ketiadaan pengetahuan tentang mana yang proses utama dan mana yang proses penunjang dalam sebuah perusahaan atau sebetulnya mengetahui atau memahami tetapi memang sengaja menutup-nutupi demi posisi, tunjangan dan fasilitas yang diinginkannya. Akibatnya adalah kegagalan untuk berdaya saing karena banyak karyawan yang frustrasi dan tidak adanya peningkatan kompetensi di bidang-bidang keahlian yang berada dalam proses utama.
Seperti yang penulis dengar dari seorang Direktur Jenderal dari Kementerian Perhubungan bahwa gaji seorang petugas di menara control lalu lintas pesawat bandara (Air Trafic Control) adalah sama besar dengan gaji seorang sekretaris Dirjen di Kantor Kementerian Perhubungan karena sama-sama berijasah D3. Padahal jenis pekerjaannya, pendidikan yang diperlukan serta beban kerja dan risiko yang harus ditanggungnya sangat jauh berbeda.

10. Bapak juga pernah menjelaskan bahwa mahasiswa yang mengambil jurusan operation management di luar negeri sangat jarang dan itu ditinggalkan oleh orang-orang Indonesia. Apa dampaknya terhadap perusahaan Indonesia ?

Ya itulah yang terjadi selama 30 tahun ini di Indonesia, persisnya pernyataan saya sebagai berikut:
Orang Jepang pergi ke Amerika adalah untuk belajar membuat barang atau produk.
Orang Korea pergi ke Jepang untuk melihat bagaimana orang Jepang membuat produk, kemudian pergi ke Amerika untuk belajar bidang yang sama dan bertekad ingin mengalahkan Jepang.
Orang Cina setelah revolusi kebudayaan selalu mengamati orang Jepang dan Korea, kemudian Deng Xiao Ping beserta kader-kader pimpinan partai komunis yang kebanyakan adalah para insinyur yang berasal dari Universitas Tsing Hua (lihat “Bercermin dari Cina“ I Wibowo, Kanisius Press) membuat kebijakan untuk pergi ke Amerika dan belajar di Massachusetts Institute of Technology (MIT) adalah untuk belajar ilmu ekonomi dan ilmu manajemen operasi untuk membuat barang atau produk jauh lebih dalam dari orang Jepang dan Korea karena merasa lebih lebih terlambat.
Orang Malaysia diharuskan oleh Datuk Mahathir Muhammad selaku perdana menterinya untuk melihat dan belajar ke timur (Looks to the East).
Sedangkan orang Indonesia pergi ke Amerika adalah untuk belajar ilmu keuangan (Makro & Mikro), ilmu pemasaran dan penjualan, ilmu komunikasi sambil membangun jaringan (Network) sampai akhirnya berujung kepada ilmu pencitraan & manipulasi karena sangat suka dengan rekayasa, baik rekayasa keuangan maupun rekayasa komunikasi lalu menjadi agen penjualan produk-produk perusahaan barat dan agen penjual lembaga-lembaga keuangan internasional yang menawarkan hutang kepada pemerintah dan anak negeri.
So, bagaimana kita bisa bersaing secara global, ilmu yang dipelajari saja sudah salah, perguruan tinggi yang dimasuki saja sudah jauh berbeda, sehingga mental model dan keahlian saja kita sangat jauh berbeda.
Dampaknya ya seperti sekarang ini, seperti orang kebakaran jenggot teriak-teriak saling salah menyalahkan satu sama lain begitu barang-barang China membanjiri Indonesia dan neraca perdagangan kita menjadi negative atau kalah jauh dengan Cina.
Lalu pertanyaan berikutnya yang sering dilontarkan kepada saya adalah bagaimana mengubahnya:
Gampang Boss… asal mau ….., mengubah pola pikir dan pola hidup;
Dari pola konsumtif menjadi pola produktif, dari life style menjadi quality of life, Dari pakai mobil Camry berharga 900 jutaaan menjadi pakai mobil Kijang yang berharga 300 jutaan untuk para menteri dan presidennya…. Seperti pembesar pembesar di India yang memakai mobil Tata berharga 100 jutaan dan pembesar Malaysia yang pakai mobil Proton Saga yang berharga 300 jutaan